Bei der Gründung einer Genossenschaft ist ein fundiertes wirtschaftliches Gründungskonzept eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Was ist die konkrete Geschäftsidee? Wer sind die Gründer? Welchen Nutzen haben die Genossenschaftsmitglieder? Wie gestaltet sich die Investitions- und Finanzplanung? Welche Schritte sind wann erforderlich? Der Businessplan (Geschäftsplan) ist sowohl die Grundlage der Geschäftsaktivitäten als auch für die Gründungsprüfung. Bei der Gründungsprüfung wird festgestellt, ob die wirtschaftlichen Annahmen plausibel dargelegt und in sich stimmig sind. Darüber hinaus ist der Businessplan wichtig bei Gesprächen mit Geschäftspartnern und Banken.
Wir haben die wesentlichen Bestandteile eines Businessplans für Sie zusammengestellt:
Die Geschäftsidee
Neben Angaben zu Firmierung, Adresse, Telefonnummer, Faxnummer, Email-Adresse, etc. der Genossenschaft beschreibt der Geschäftsplan
- die Präsentation der Dienstleistung bzw. des Produkts
- den konkreten Nutzen für die Genossenschaftsmitglieder
- die Abgrenzung zu Wettbewerbern
- die Entwicklungsschritte und deren zeitlichen Ablauf vor und nach der Gründung
- eine Produktions- bzw. Kapazitätsplanung.
Wichtig dabei: Die angestrebten Ziele der Genossenschaft sollten klar und plausibel dargestellt und die damit verbundenen Vorteile für die Mitglieder unter Bezugnahme auf § 1 GenG (Förderzweck) erläutert werden. Eine fundierte Marktanalyse und eine daraus abgeleitete Marktstrategie helfen dabei, von der Zukunftsfähigkeit der Geschäftsidee zu überzeugen.
Die Gründungsmitglieder
- Namentliche Nennung der Gründungsmitglieder unter Angabe von Alter, Qualifikation und Werdegang (Anhang der aktuellen Mitgliederliste)
- Beschreibung der Zusammensetzung der Organe und deren Aufgaben (Name und Aufgabenbereiche)
- Angaben zur geschätzten Mitgliederentwicklung in den ersten beiden Geschäftsjahren
Persönliche Verhältnisse der Organmitglieder
Hier geht um die Beantwortung folgender Fragen:
- Sind die mit der Vertretung und Geschäftsführung zu betrauenden Personen zuverlässig und genügend fachkundig?
- Werden die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder /der Bevollmächtigte ihren Beitritt zur Genossenschaft erklären?
- Waren die vorgesehenen Organmitglieder in Straf- oder Insolvenzverfahren verwickelt?
(ggf. Anhang kurzer Lebensläufe mit Angaben über kaufmännische Qualifikationen und Erfahrungen der vorgesehenen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder bzw. des Bevollmächtigten)
Organisation und Geschäftsbetrieb
Auf folgende Fragestellungen im Zusammenhang mit der Organisation des Geschäftsbetriebs sollte gezielt eingegangen werden:
- Wie können die vielfältigen Aufgaben im Zuge der künftigen Entwicklung der Genossenschaft bewältigt werden (Bilanzvorschau, Umsatz- und Ertragsentwicklung)?
- Wird zusätzliches Personal benötigt? Wie viele Mitarbeiter müssen eingestellt werden, mit welchen Qualifikationen (Personalbedarf und –kosten, wöchentliche Arbeitszeit)?
- Sind in ausreichender Art und Güte Geschäftsräume bzw. Produktionsstätten verfügbar; sind bauliche Modernisierungsmaßnahmen vorgesehen (Investitionsplan)?
- Muss fehlendes Know How über externe Stellen hinzugekauft werden?
Risikoabwägung
Durch eine ausführliche Beschreibung und Qualifizierung möglicher Chancen und Risiken in der Geschäftsentwicklung wird es gelingen, vorhandene Bedenken Dritter zu reduzieren oder auszuräumen. In diesem Prozess sollen mehrere Szenarien (Worst Case to Best Case) durchlaufen und entsprechende Strategien aufgezeigt werden, um Gefahren abzuwenden.
Finanzierung
Auch bei den besten Geschäftsideen oder –modellen steht und fällt das Vorhaben zumeist mit der Realisierung einer geeigneten Finanzierung. Es sollte deshalb ein Liquiditätsplan für die neue Genossenschaft erstellt werden, aus dem der Kapitalbedarf der kommenden Jahre, getrennt nach Eigen- und Fremdkapital, klar hervorgeht.
Darstellung des Genossenschaftsprojekts anhand eines konkreten Zahlenwerks
Im Gegensatz zur allgemeinen Erläuterung des wirtschaftlichen Konzepts kommt es hier darauf an, zur Beurteilung von möglichen wirtschaftlichen Gefahrenpotenzialen die Geschäftsidee anhand konkreter Zahlenwerke darzulegen. Folgende schematische Darstellung zeigt den Aufbau der Planungsrechnungen:
- Bruttogehälter, Überstundenvergütungen und Steigerungsbeträge
- tarifliche und gesetzliche Personalzusatzkosten
- betriebliche Zusatzkosten (z. B. betriebliche Alters- und Krankenversorgung, Fahrtkostenzuschüsse)
Es ist nicht nur für Sie, sondern auch für potenzielle Kapitalgeber von besonderem Interesse, zu welchem Zeitpunkt Ihre Genossenschaft aus eigener Kraft schwarze Zahlen erwirtschaften wird und somit ihrem Förderzweck nachkommen kann. Planen Sie deshalb genau Ihre Umsatzerlöse und Ihren Aufwand. Die Umsatzerlöse sind alle Einnahmen aus Vermietung, Verpachtung oder Verkauf Ihrer Produkte oder Dienstleistungen, vermindert um u. a. Rabatte, Skonti und Mehrwertsteuer. Den Erlösen steht der Aufwand gegenüber, der sich aus der Personalkostenplanung und der Investitionsplanung unter Berücksichtigung von Abschreibungen ergibt.
